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江蘇JL企業(yè)營銷部“洗腦”咨詢紀(jì)實(shí)
作者：汪英澤 日期：2007-8-10 字體：[大] [中] [小]
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客戶背景簡介：
JL食品公司是江蘇一家僅有三百多人的中小型企業(yè)，以生產(chǎn)餅干、薯片等休閑食品為主。企業(yè)創(chuàng)建已有七、八年歷史，以前一直集中在華東地區(qū)銷售。由于企業(yè)管理層在華東地區(qū)有著豐富的人際網(wǎng)絡(luò)和地理優(yōu)勢，加之企業(yè)制定的“不走超市，舍棄一批，扶持二批”的策略十分符合企業(yè)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況，現(xiàn)金流非常暢通，企業(yè)一直處于健康的發(fā)展?fàn)顩r，銷量年年看漲，04銷售額已達(dá)1.6億。其“JL”休閑食品品牌在華東地區(qū)也小有名氣，銷售范圍也已開始向廣西、湖南地區(qū)輻射。
2005年，企業(yè)新生產(chǎn)基地落成，并引進(jìn)了整套進(jìn)口流水線，生產(chǎn)能力實(shí)現(xiàn)了較大的突破，同時(shí)產(chǎn)品品質(zhì)，新產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)效率等均得到較大的改善。企業(yè)這些硬件環(huán)境的成熟使得企業(yè)對銷售大幅增長的需求成為必然，猶如箭在弦上，蓄勢待發(fā)。
企業(yè)目標(biāo)也十分明確，05年銷售增長50%！
面臨問題：
企業(yè)銷售部現(xiàn)有銷售人員40余人，銷售總監(jiān)1名，省級區(qū)域經(jīng)理4名。
但現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)老化�，F(xiàn)有的銷售隊(duì)伍一方面是企業(yè)過去成功的關(guān)鍵，他們的經(jīng)驗(yàn)在過去的7、8年時(shí)間中幫助企業(yè)穩(wěn)步增長達(dá)到現(xiàn)在的規(guī)模。而恰恰是他們的經(jīng)驗(yàn)將他們的思維固定在常規(guī)的銷售模式中，對于增長50%的銷售增幅提出了很多不同的意見。雖然都認(rèn)同企業(yè)通過增大硬件建設(shè)投入，銷售必定會(huì)呈現(xiàn)一定幅度的增長，但是對于企業(yè)提出突破性增長50%普遍感覺沒有信心。
內(nèi)部意見分歧。有的銷售人員認(rèn)為銷量要增長50%，產(chǎn)品必須降價(jià)，否則在競爭如此激烈的食品消費(fèi)市場不現(xiàn)實(shí)；有的銷售人員認(rèn)為要增長必須再開發(fā)出新的產(chǎn)品，創(chuàng)造新的增長點(diǎn)；有的銷售人員卻認(rèn)為目前企業(yè)僅僅集中于華東區(qū)域銷售，要突破性增長必須擴(kuò)大銷售區(qū)域，占據(jù)更多的市場；有的認(rèn)為目前品牌還不夠響亮，要請明星代言，擴(kuò)大品牌知名度……總之觀點(diǎn)五花八門，眾說紛紜！
究竟如何才能實(shí)現(xiàn)銷售增長50%，并在企業(yè)內(nèi)部迅速達(dá)成一致？成為盛世六合這次咨詢方案的核心問題！
05年3月，六合JL項(xiàng)目組進(jìn)駐JL食品公司，開始了為期四周的企業(yè)訪談。
與JL企業(yè)中高層管理人員及營銷部部分人員，共計(jì)50余人次的深度溝通與訪談；
對JL企業(yè)提供的近5年來的市場資料及行業(yè)相關(guān)資料進(jìn)行收集、研讀、分析；
選擇性走訪了華東地區(qū)典型市場中50余個(gè)終端，訪談了50余名導(dǎo)購員、30余名相關(guān)業(yè)務(wù)人員、10余名業(yè)務(wù)主管、拍攝了近3000張現(xiàn)場的終端照片等；
全程參與JL營銷人員會(huì)議、導(dǎo)購員會(huì)議，對部分營銷人員、導(dǎo)購人員進(jìn)行現(xiàn)場評估與測試；
組織了JL高層及核心人員參加市場焦點(diǎn)問題座談會(huì)；
對江蘇地區(qū)的經(jīng)銷商進(jìn)行深入的專題訪談；
選取10名具有代表性的省外二批經(jīng)銷商進(jìn)行了深度訪談；
對市場走訪和經(jīng)銷商訪談信息進(jìn)行匯總、分析與研討；
針對項(xiàng)目作業(yè)方案缺乏的資料、信息進(jìn)行補(bǔ)充訪談、收集；
經(jīng)過一個(gè)多月緊張而有序的訪談及資料收集分析，盛世六合JL項(xiàng)目組資深顧問汪英澤拿出了初步的意見：
根據(jù)JL企業(yè)當(dāng)前情況，我們認(rèn)為，完成50%增量目標(biāo)是可行的，但關(guān)鍵在于內(nèi)部統(tǒng)一思想的問題，借4月中旬JL全國銷售會(huì)議之機(jī)，正好可以完成內(nèi)部思想的統(tǒng)一，打破現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)的固有思維模式，統(tǒng)一思想。
會(huì) 前
4月第一周，JL公司所有銷售人員從華東各地趕回蘇州，項(xiàng)目組在銷售人員休整的同時(shí)開始籌備營銷會(huì)議。并向所有與會(huì)人員下達(dá)如下通知：地點(diǎn)定在蘇州JL生產(chǎn)基地營銷中心會(huì)議室，會(huì)議時(shí)間三天，每天從早上8：30開始至下午18：00，中午用餐休息1小時(shí)。
項(xiàng)目組為每個(gè)與會(huì)人員準(zhǔn)備一只文件袋，袋中一本32K便簽本，筆一支，信一封（通知函）。開會(huì)的前三天，將文件袋發(fā)與每個(gè)與會(huì)者，其中通知函中包含有兩點(diǎn)內(nèi)容：1、要求他們寫下至少3條自己認(rèn)為阻礙銷售增量50%的因素，不得空白，亦不得敷衍，寫的好有獎(jiǎng)，敷衍了事者會(huì)被懲罰；2、闡明項(xiàng)目組召開此次封閉式營銷會(huì)議的目的：大家群策群力想出最好最有效的突破性增長方式！
開會(huì)的前一晚，項(xiàng)目組在JL辦公大樓三樓會(huì)議室準(zhǔn)備活動(dòng)掛圖、白板。把活動(dòng)掛圖的書寫區(qū)域用一條垂直線一分為二。把阻礙銷售增長的理由寫在左邊，把反駁的觀點(diǎn)寫在右邊，再將掛圖卷起。
將所有銷售人員的名字打印成紙條。
會(huì) 議
第一天――
內(nèi)容：由盛世六合JL項(xiàng)目組及JL高層闡述戰(zhàn)略規(guī)劃，從宏觀上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。
議程：
1、 銷售人員提出問題；
2、 銷售人員提出各自的2005年年度銷售目標(biāo)；
3、 由項(xiàng)目組進(jìn)行方案解讀；
4、 由項(xiàng)目組回顧并逐一分析會(huì)議開始時(shí)銷售人員提出的各種“理由”。
5、銷售人員家庭作業(yè)
前奏：
4月4日8時(shí)整，項(xiàng)目組全體人員到場，在會(huì)議室中將所有銷售人員的名字貼在桌子上，按照同區(qū)域同城市不同桌的原則，目的是將他們打散，以免在會(huì)議過程中同區(qū)域的銷售人員集中于一處，相互商量參照，提出意見雷同、近似。
開會(huì)之前項(xiàng)目組用15分鐘時(shí)間向所有與會(huì)人員詳細(xì)解說會(huì)議目的，第一個(gè)目的是促使所有銷售人員對于實(shí)現(xiàn)突破性增長達(dá)成共識(shí)；第二個(gè)目的為所有銷售人員指明05年企業(yè)的戰(zhàn)略方向。
在解說完目的后向所有與會(huì)者提出了這三天會(huì)議中應(yīng)該遵守的一些基本的規(guī)矩：
不含敵意的沖突是好的；
如果附和別人的意見之前先問自己，走出會(huì)議室我還會(huì)認(rèn)為他說的有道理嗎？
一次一個(gè)人發(fā)言，發(fā)言人要簡單明了，不要浪費(fèi)大家的時(shí)間……
收集會(huì)議前三天要求所有銷售人員的認(rèn)真填寫的“阻礙銷售突破性增長的理由”的紙條。共收到紙條62份，其中47份來自一線銷售人員，15份來自企業(yè)中高層管理者。
自我診斷：
對于收上來的“問題”紙條，項(xiàng)目組以隨機(jī)選取的方式，由銷售人員解釋他基于什么原因提出阻礙增長的理由。要求每個(gè)銷售人員在闡述之前報(bào)上自己的名字，負(fù)責(zé)區(qū)域及04年所在區(qū)域完成業(yè)績。
與會(huì)者提出的理由基本如下：
企業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張是事實(shí)，但銷售是由市場決定，如果盲目制定突破性的銷售指標(biāo)，渠道肯定無法接受，最終只能成為企業(yè)一廂情愿的美好愿望；
休閑食品行業(yè)，進(jìn)入門檻低，品牌多，競爭過于激烈，JL的產(chǎn)品優(yōu)勢小，很難取得突破性增長；
JL在華東地區(qū)渠道資源以二批經(jīng)銷商為主，而二批經(jīng)銷商的特點(diǎn)普遍規(guī)模小、能力弱、不具備協(xié)助企業(yè)在短期內(nèi)迅速提升銷量的條件；
JL的渠道資源基本集中于華東地區(qū)，市場占有率再進(jìn)一步提升的空間已經(jīng)很小，何況突破性增長；
JL品牌雖然在華東已經(jīng)七、八年了，但是相對于休閑食品行業(yè)中的很多競爭對手，品牌知名度不夠高，廣告投放少，消費(fèi)者認(rèn)知率低，能做到現(xiàn)在這樣很不錯(cuò)了！
沒有形象代言人，在終端形象不夠突出，很難從競品中跳出來；
價(jià)格上沒有優(yōu)勢，渠道利潤空間小，很難再吸引更多的經(jīng)銷商加入；
促銷支持力度不夠，現(xiàn)有經(jīng)銷商對產(chǎn)品基本不重視。
……
會(huì)議過程中每次讓一名銷售員提出他認(rèn)為不能增長的理由。每聽完一個(gè)理由，首先向每個(gè)銷售員表示感謝，然后把阻礙增長的理由原原本本寫在白板上。收集3個(gè)阻礙銷售增長的理由就稍做休息。
聽完銷售人員關(guān)于具有代表性的一些問題的看法后，現(xiàn)場項(xiàng)目組要求所有人在15分鐘時(shí)間內(nèi)寫出自己認(rèn)為目前JL具有的優(yōu)勢，每個(gè)人仍舊至少提三條。
JL銷售人員提出的企業(yè)優(yōu)勢：
本地企業(yè)，在江蘇地區(qū)知道的人很多，具有較強(qiáng)的本土親和力；
進(jìn)入渠道已經(jīng)7、8年了，積累了不少渠道資源；
這幾年企業(yè)循序漸進(jìn)的方展方式十分穩(wěn)健，打下了深厚的資金基礎(chǔ)；
目前的經(jīng)營策略得當(dāng)，現(xiàn)金流比較通暢，沒有資金問題；
新設(shè)備引進(jìn)，產(chǎn)品品質(zhì)有了進(jìn)一步提高；
銷售人員基本為原來的老員工，有經(jīng)驗(yàn)；
華東市場以外地區(qū)還有很大的空白市場可以開發(fā)。
初定目標(biāo)：
緊接著，項(xiàng)目組再次要求每位銷售人員根據(jù)自己負(fù)責(zé)區(qū)域的現(xiàn)實(shí)情況，寫出自己對2005年的業(yè)績目標(biāo)，限時(shí)同樣為一刻鐘。
隨著每位業(yè)務(wù)人員遞交了手中的業(yè)績目標(biāo)，項(xiàng)目成員初步核對了企業(yè)提供的04年地區(qū)銷售報(bào)表，分析了他們目前制定出的銷售目標(biāo)的依據(jù)：發(fā)現(xiàn)銷售人員給自己制定的最低增長目標(biāo)在8%，主要以江蘇本地城市為主，最高僅21.7%（浙江臺(tái)州），整體表現(xiàn)為新開發(fā)區(qū)域市場增長均在13%－15%左右，以廣西、湖南為代表，浙江區(qū)域除杭州外，其它均在17%－20%。結(jié)果十分明顯：銷售人員對于本土既有市場的增長信心不足，且心態(tài)上以維持當(dāng)前狀態(tài)及適度穩(wěn)步增長為主。
JL銷售人員得出這些結(jié)論的思維形式與當(dāng)前絕大多數(shù)中國企業(yè)思維模式相同，即：拿過去的業(yè)績+實(shí)現(xiàn)的資源+已有的策略來制定“增長”的計(jì)劃，最習(xí)慣看銷售業(yè)績百分比增長的梯形。當(dāng)這個(gè)“增長”超過了他們的長期形成的經(jīng)驗(yàn)范圍時(shí)，他們即認(rèn)為這是不可能成功的，經(jīng)驗(yàn)隨即變成了一種阻礙。
要打破這個(gè)思維的怪圈，必須進(jìn)行“洗腦”，將思想統(tǒng)一。
方案解讀：
隨即，項(xiàng)目組成員打開投影儀，開始了以“一點(diǎn)突破、體系制勝”為題的05年JL企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃闡述與解答。
1、 以品牌重塑為切入點(diǎn)，重新塑造優(yōu)勢品牌形象（展示新的JL品牌形象）；
2、 產(chǎn)品提價(jià)15%：制定新的價(jià)格體系，讓利于渠道，加速整合渠道資源；
3、 既有市場：實(shí)行“依托一批，控制既有二批，直鋪終端”的渠道策略，強(qiáng)力推動(dòng)渠道深化；
4、 新區(qū)域市場：尋找區(qū)域強(qiáng)勢一級代理商，實(shí)行“依托一批，繞過二批，控制終端”的新渠道策略；
5、 整體規(guī)劃年度營銷方案，增強(qiáng)終端促銷支持；
6、 抽調(diào)營銷部4～5人，組成市場一線定點(diǎn)突破小組，及時(shí)對一線問題市場進(jìn)行幫助，就地解決問題。
方案解讀僅僅到產(chǎn)品提價(jià)，就已12點(diǎn)，可在場的銷售人員卻都是意猶未盡，不愿停下來。在大家的提議下，原定一個(gè)鐘頭的午飯休息時(shí)間也被取消，大家在JL工廠食堂用過工作餐后全部趕到了會(huì)議室，銷售人員的工作熱情讓在場的項(xiàng)目組人員頗受感染。
近四個(gè)鐘頭的05年年度方案解讀直到下午三點(diǎn)半方才結(jié)束，而第一天的任務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，接下去的即“面對面”模塊，由項(xiàng)目人員逐條反駁關(guān)于“不能突破性增長”的理由。
不同的聲音：
項(xiàng)目組意料之中的是，僅有浙江區(qū)域個(gè)別銷售人員對按照05年JL戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行突破性增長持樂觀的態(tài)度，其它人員均認(rèn)為方案能得到實(shí)施，他們絕對有信心完成20%左右的提升，但50%目標(biāo)沒有確定的把握！
聲音一：
上海區(qū)域的銷售人員提出，上海市場休閑食品競爭白熱化，且銷量大多在商超渠道完成。即便對于終端，JL的品牌不夠響亮，上海人消費(fèi)只認(rèn)“牌子”，提升很難。
聲音二：
“南京、蘇州本身就是我們家門口的市場，占有率已經(jīng)很高了，基本上終端都鋪貨了，而且二批也基本上都掌握了，提升50%很困難！”
項(xiàng)目組針對性的列舉戰(zhàn)略規(guī)劃中相應(yīng)的策略進(jìn)行了回答后，展開前一天晚上準(zhǔn)備好的掛圖上統(tǒng)計(jì)著的阻礙銷售增長的因素，逐條進(jìn)行反駁，只有在場所有人都認(rèn)同該因素不再構(gòu)成障礙時(shí)，便劃去一條。近兩個(gè)半鐘頭JL項(xiàng)目組說服了在場的每個(gè)銷售人員，讓他們認(rèn)同突破性增長是一種必然。
接著由JL高層闡述具體05年對于市場一線的支持，進(jìn)一步增強(qiáng)銷售人員的信心。
在會(huì)議臨結(jié)束時(shí)，給每位與會(huì)人員布置了一項(xiàng)任務(wù)，項(xiàng)目組戲稱為“家庭作業(yè)”
家庭作業(yè)：
要求與會(huì)人員當(dāng)晚根據(jù)當(dāng)天會(huì)議的內(nèi)容與討論，結(jié)合05年的戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定自己的銷售目標(biāo)，可以向公司提出相應(yīng)的支持要求。
第二天――
內(nèi)容：由項(xiàng)目組、JL高層及營銷部主要領(lǐng)導(dǎo)分組與區(qū)域銷售人員單獨(dú)溝通，制定年度銷售目標(biāo)及簽訂責(zé)任書，
議程：
1、分組討論；
2、項(xiàng)目組匯總信息并統(tǒng)計(jì)分析（會(huì)后加班）。
分組：
一大早，JL行政部安排了四間辦公室。所有銷售人員按照銷售區(qū)域被劃分為四組。
第一組以蘇北地區(qū)銷售人員為主，專案組由六合JL項(xiàng)目組成員一名，JL副總（生產(chǎn)）、銷售部經(jīng)理，記錄人員一名組成；
第二組以蘇南、浙江、上海地區(qū)銷售人員為主，專案組由六合JL項(xiàng)目組成員一名、JL老總、市場部經(jīng)理、記錄人員一名組成；
第三組以安徽、山東區(qū)域銷售人員為主，專案組由六合JL項(xiàng)目組成員一名、JL營銷總監(jiān)及生產(chǎn)主管，記錄人員一名組成；
第四組以廣西、湖南等新區(qū)域?yàn)橹�，專案組由六合JL項(xiàng)目組成員一名、JL副總、營銷部經(jīng)理，記錄人員一名組成。
討論：（以筆者所在的第一組為例）
每次單獨(dú)會(huì)談一個(gè)銷售人員，以銷售人員自己擬定的銷售目標(biāo)與工作計(jì)劃為基礎(chǔ)。
首先由專案組中的成員與銷售人員進(jìn)行簡單溝通，以肯定對方04年工作業(yè)績來進(jìn)一步融洽氣氛。
緊接著拋出問題，“你今年的目標(biāo)是多少？”，在這種情況下，宿遷的銷售代表給出增長25%的目標(biāo)（這已經(jīng)比第一天的10%不到提高了一倍多）�！澳阌行判哪茏龅竭@個(gè)增量嗎？”對方提出按照第一天會(huì)議中講解的一些方式策略是可行的，他也認(rèn)為可以增長，還比較有信心！
專案組：“增長50%能實(shí)現(xiàn)嗎？”
銷售代表：“難度比較大！”
專案組：“你可以把你所在區(qū)域（宿遷）的具體困難說出來，大家群策群力，找到一條最好的方法促進(jìn)銷售的提升！”
宿遷銷售人員提出：
1、 宿遷地處蘇北，經(jīng)濟(jì)本身與蘇南城市存在一定的差距；
2、 人口數(shù)量也存在一定差距，相應(yīng)的消費(fèi)者少了；
3、 目前下轄兩個(gè)城區(qū)、三個(gè)縣、鋪貨已經(jīng)到位，現(xiàn)有的83家中小批發(fā)商JL掌握了58家，占有率已經(jīng)很高，很難再有大幅的提升空間；
4、 雖然是江蘇本地企業(yè)，可品牌形象給消費(fèi)者感覺不是十分好，與一般的外來品牌差不多；
5、 通過對企業(yè)05年戰(zhàn)略規(guī)劃的解讀后，品牌形象得到了很大改善，對銷售的提升具有一定的幫助；
6、 目前具有較強(qiáng)的信心，但對于突破性提升50%，沒有把握。
專案組：“的確，對于宿遷這樣一個(gè)蘇北經(jīng)濟(jì)相對并不是十分發(fā)達(dá)的城市，做到你目前的銷售目標(biāo)已經(jīng)非常不錯(cuò)了，但是我們必須承認(rèn)我們繼續(xù)提升的市場空間依然是巨大的，那從公司層面你覺得給你哪些支持可以讓你完成提升50%的銷售目標(biāo)？”
經(jīng)過短暫的思考后，宿遷銷售代表提出，他需要三方面支持：
1、 加派一個(gè)助手，僅憑目前兩位業(yè)務(wù)代表，工作量相對較為繁重，工作很難細(xì)化深入；
2、 他希望得到更大自主發(fā)揮的權(quán)力，以便在終端促銷活動(dòng)中有更大的自由發(fā)揮余地，更好的適應(yīng)終端市場的變化；
3、 希望公司進(jìn)行一定量的廣告投放，樹立大品牌形象。
接著由JL高層表態(tài)，對銷售人員的態(tài)度進(jìn)行肯定和鼓勵(lì)，并對05年終端將進(jìn)行促銷活動(dòng)進(jìn)行了大體說明，并表示會(huì)對所有的終端進(jìn)行物料支持。對于解決進(jìn)一步提升銷售，擴(kuò)大占有率問題，目前宿遷僅僅500萬出頭的銷售業(yè)績，證明提升的空間還是存在的。公司還將有選擇的進(jìn)入一部分的商超渠道，公司會(huì)從整體上與網(wǎng)點(diǎn)深入三四線城市的商場連鎖進(jìn)行商洽，啟動(dòng)一部分商超渠道，以便從另一方面拉動(dòng)銷售。
專案組：“你覺得這樣的支持，有信心嗎？”
銷售代表：“試試看吧！”
專案組：公司對于一線銷售人員的支持不僅僅是這些，還包括組建“市場突破小組”，隨時(shí)進(jìn)入一線問題區(qū)域進(jìn)行現(xiàn)場操作，解決問題，因此只要你按照公司既定的戰(zhàn)略，認(rèn)真的做，我們相信05年肯定會(huì)是我們JL公司突破性發(fā)展的一年。
最后，由銷售代表簽訂一份銷售目標(biāo)完成責(zé)任書，這樣做，即是為了給銷售人員一定的壓力，促使他們在銷售中更加努力。
以“專案組鼓勵(lì)肯定－→銷售代表提出目標(biāo)－→專案組提出更高目標(biāo)－→銷售代表提出實(shí)際困難－→專案組提出對應(yīng)的解決方案－→銷售人員簽訂銷售目標(biāo)責(zé)任書”這樣完整的一個(gè)流程，第二天一直談到晚上八點(diǎn)多，所有的區(qū)域市場銷售人員訪談完畢，共簽訂銷售目標(biāo)責(zé)任書24份（同區(qū)域銷售代表共同簽訂一份責(zé)任書）。
當(dāng)晚，JL項(xiàng)目組連夜將所有銷售目標(biāo)匯集成冊……
第三天――
內(nèi)容：匯總所有銷售人員的目標(biāo)業(yè)績表，公布統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行誓師動(dòng)員。
議程：
1、 公布所有目標(biāo)業(yè)績單并分析；
2、 誓師大會(huì)。
4月6日九點(diǎn)，所有銷售人員齊聚一堂，項(xiàng)目組將連夜統(tǒng)計(jì)完成的銷售目標(biāo)表做成大幅掛圖展現(xiàn)在所有銷售人員的面前。然后告訴所有的銷售人員，JL公司將他們預(yù)定的銷售目標(biāo)匯集成冊，即成為JL企業(yè)05年的營銷戰(zhàn)略目標(biāo)。
10：30由JL公司營銷副總主持，進(jìn)行了誓師大會(huì)，會(huì)議氣氛高漲，經(jīng)過兩天多的溝通，解除了所有銷售人員心中的困惑，05年JL的增長成為了必然。
后 記
截至05年12月底除廣西市場增長45%未達(dá)到既定目標(biāo)外，浙江各區(qū)域平均增量達(dá)57.2%，而山東、安徽、湖南三省均超過60%，江蘇本土市場，平均增量達(dá)54.15%，僅用了8個(gè)月左右時(shí)間圓滿完成年初的既定目標(biāo)。
在中國，對于當(dāng)前迅速膨脹發(fā)展的一些初級市場，企業(yè)每年增長10%根本談不上增長，國民經(jīng)濟(jì)每年都要增長10個(gè)點(diǎn)！正如很多企業(yè)家認(rèn)同的，這已經(jīng)不是“大魚吃小魚”的時(shí)代，而是一個(gè)“快魚吃慢魚”的時(shí)代！
對于高速成長的企業(yè)，所面臨的首要問題是制定科學(xué)合理的年度戰(zhàn)略規(guī)劃及營銷目標(biāo)，其次是內(nèi)部思想的統(tǒng)一，兩者缺一不可。
企業(yè)制定年度計(jì)劃必須采用合理的方式，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前自身經(jīng)濟(jì)運(yùn)營狀況與市場總體環(huán)境狀況來綜合制定，不可以僅僅憑多年的銷售經(jīng)驗(yàn)按照逐年穩(wěn)步遞增的方式制定銷售目標(biāo)。而企業(yè)內(nèi)部思想的統(tǒng)一在這種情況下顯的尤為重要，內(nèi)部思想對于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有達(dá)成一致，必然導(dǎo)致計(jì)劃的執(zhí)行人員不能完全盡力按照企業(yè)既定戰(zhàn)略規(guī)劃去實(shí)施，那么目標(biāo)的達(dá)成也淪為一句空話。
盛世六合以總經(jīng)理汪英澤為首的專家團(tuán)隊(duì)?wèi){借專業(yè)的營銷知識(shí)與多年為本土企業(yè)咨詢實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)，探索總結(jié)出一套行之有效的戰(zhàn)略目標(biāo)制定方式，并結(jié)合3天封閉式銷售會(huì)議的方式統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部思想，完成企業(yè)固有思維模式的轉(zhuǎn)型。
作者：汪英澤，浙江盛世六合營銷咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，品牌策劃專家，高級咨詢師，擅長企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、品牌策劃、全國性新產(chǎn)品上市、招商推廣，對建材類、工業(yè)品類項(xiàng)目營銷有深入研究。盛世六合營銷咨詢機(jī)構(gòu)是寧波策劃、廣告行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。聯(lián)系電話：13567899000，http://www.brandmax.cn/